INSTALASI FARMASI RUMAH SAKIT

Instalasi Farmasi Rumah Sakit adalah suatu bagian / unit / divisi atau fasilitas di rumah sakit, tempat penyelenggaraan semua kegiatan pekerjaan kefarmasian yang ditujukan untuk keperluan rumah sakit itu sendiri (Siregar dan Amalia, 2004)

Berdasarkan definisi tersebut maka Instalasi Farmasi Rumah Sakit secara umum dapat diartikan sebagai suatu departemen atau unit atau bagian di suatu rumah sakit di bawah pimpinan seorang apoteker dan dibantu oleh beberapa orang apoteker yang memenuhi persyaratan perundang-undangan yang berlaku dan bertanggungjawab atas seluruh pekerjaan serta pelayanan kefarmasian, yang terdiri pelayanan paripurna yang mencakup perencanaan, pengadaan, produksi, penyimpanan perbekalan kesehatan/ sediaan farmasi ; dispensing obat berdasarkan resep bagi penderita saat tinggal dan rawat jalan; pengendalian mutu dan pengendalian mutu dan pengendalian distribusi dan penggunaan seluruh perbekalan kesehatan di rumah sakit. Pelayanan farmasi klinik umum dan spesialis mencakup pelayanan langsung pada penderita dan pelayanan klinik yang merupakan program rumah sakit secara keseluruhan (Siregar dan AMalia, 2004)

Didalam Keputusan Menteri Kesehatan No. 1333/Menkes/SK/XII/1999 tentang standar pelayanan rumah sakit, yang menyebutkan bahwa pelayanan farmasi rumah sakit adalah bagian yang tidak terpisahkan dari system pelayanan kesehatan rumah sakit yang berorientasi kepada pelayanan pasien (patient oriented). Hal tersebut juga terdapat dalam keputusan Menteri Kesehatan No. 1197/Menkes/SK/X/2004 tentang Standar Pelayanan Farmasi di Rumah Sakit, disebutkan bahwa pelayanan farmasi rumah sakit merupakan salah satu kegiatan di rumah sakit yang menunjang pelayanan kesehatan yang bermutu (Anonim, 2006)

Tugas utama Instalasi Farmasi Rumah Sakit adalah pengelolaan mulai dari perencanaan, pengadaan, penyimpanan, penyiapan, peracikan, pelayanan langsung kepada penderita sampai dengan pengendalian semua perbekalan kesehatan yang beredar dan digunakan dalam rumah sakit, baik untuk penderita rawat tinggal, rawat jalan mau pun untuk semua unit termasuk poliklinik rumah sakit (Siregar dan Amalia, 2004)

Berkaitan dengan pengelolaan tersebut, Instalasi Farmasi Rumah Sakit harus menyediakan obat untuk terapi yang optimal bagi semua penderita dan menjamin pelayanan bermutu tinggi dan yang paling bermanfaat dengan biaya minimal. Jadi Instalasi Farmasi Rumah Sakit adalah satu-satunya unit di rumah sakit yang bertugas dan bertanggungjawab sepenuhnya pada pengelolaan semua aspek yang berkaitan dengan obat/perbekalan kesehatan yang beredar dan digunakan di rumah sakit tersebut. Instalasi Farmasi Rumah Sakit bertanggungjawab mengembangkan suatu pelayanan farmasi yang luas dan terkoordinasi dengan baik dan tepat untuk memenuhi kebutuhan berbagai bagian atau unit diagnosis dan terapi, unit pelayanan keperawatan, staf medic, dan rumah sakit keseluruhan untuk kepentingan pelayanan penderita yang lebih baik (Siregar dan AMalia, 2004)

Daftar Pustaka:

Anonim, 2006, Standar Pelayanan Farmasi di Rumah Sakit, 1, 5, 14-17, Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta.

Siregar, Ch. J.P., dan Amalia, L., 2004, Farmasi Rumah Sakit, Teori dan Penerapan, 25 – 49, Penerbit Buku Kedokteran EGC, Jakarta.

FORMULARIUM RUMAH SAKIT

Formularium rumah sakit merupakan penerapan konsep obat esensial di rumah sakit yang berisi daftar obat dan informasi penggunaannya. Obat yang termasuk dalam daftar formularium merupakan obat pilihan utama (drug of choice) dan obat-obat alternatifnya. Dasar-dasar pemilihan obat-obat alternative tetap harus mengindahkan prinsip manajemen dan criteria mayor yaitu berdasarkan pada : pola penyakit yang berkembang didaerah tersebut, efficacy, efektivitas, keamanan, kualitas, biaya, dan dapat dikelola oleh sumber daya dan keuangan rumah sakit (Anonim 2002a)

Seleksi obat yang tepat melalui system formularium rumah sakit, banyak keuntungan yang didapat antara lain meningkatkan mutu terapi obat, dan menurunkan kejadian efek samping obat. Formularium juga meningkatkan efisiensi pengadaan, pengelolaan obat serta meningkatkan efisiensi pengadaan, pengelolaan obat serta meningkatkan efisiensi dalam manajemen persediaan, sehingga pada akhirnya akan menurunkan biaya pelayanan kesehatan secara keseluruhan (Anonim, 2002a)

Formularium harus direvisi secara periodic sehingga dapat merefleksikan penilaian terkini para staf medic. Penerapan formularim harus mengikuti prinsip-prinsip sebagai berikut (Anonim, 2002a):

1.      Obat harus diseleksi atas dasar kebutuhan komunitas dan obat-obatan tersebut harus dapat mengatasi pola penyakit dan kondisi daerah tersebut.

2.      Obat yang dipilih adalah drug of choice

3.      Daftar formularium harus memiliki jumlah oabat yang terbatas. Hanya obat-obatan yang diperlukan yang dapat disediakan di rumah sakit. Duplikasi obat dengan khasiat terapetik sama tidak boleh terjadi.

4.      Penggunaan produk obat kombinasi hanya untuk kasus tertentu, misalnya TB.

5.      Obat-obat yang tidak cukup bukti tentang khasiat, keamanan dan kualitas, serta tidak cost effective perlu dievaluasi dan dihapus bila telah ada alternative obat yang lebih dapat diterima.

Formularium merupakan sarana yang digunakan oleh dokter dalam pola pengobatan, oleh karena itu formularium harus lengkap, ringkas dan mudah digunakan. Formularium sangat diperlukan di rumah sakit karena dapat digunakan sebagai dasar pedoman perencanaan obat bagi manajemen dan sebagai sebagai pedoman perencanaan obat bagi dokter dalam melakukan peresepan di rumah sakit (Anonim, 2002b)

Anonim, 2002a, Drug and Therapeutics Committee Training Course, 60-69, Management Sciences for Health, Arlington.

Anonim, 2002b, Principles of a Sound Drug Formulary System, http//www.ASHP.com, 29 Agustus 2008)

PROFIL KOMPETENSI FARMASI

Peran profesional yang mencakup laporan kompetensi, unit, dan elemen yang menggambarkan pengetahuan profesional, atribut, dan diharapkan kinerja farmasi diperluas dan diatur peran profesional. Framing kompetensi ini : profil keselamatan pasien, penyediaan perawatan yang optimal, undang-undang, profesional dan kolaboratif hubungan, berpikir kritis, pengambilan keputusan dan keterampilan pemecahan masalah, dan professional penilaian. Profil ini menggambarkan pengetahuan khusus, keterampilan, kemampuan, dan sikap yang diperlukan untuk performa yang kompeten dan mencerminkan peran farmasi dalam situasi yang beragam dan Pengaturan praktik farmasi.
1.  Kompetensi Pernyataan: Sebuah komponen pekerjaan besar yang membutuhkan aplikasi dan integrasi pengetahuan yang relevan, keterampilan, kemampuan, sikap, dan / atau penilaian.
2.  Kompetensi Unit: Sebuah segmen utama dari suatu kompetensi secara keseluruhan yang menggambarkan kunci kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan kompetensi itu.
3.  Elemen Kompetensi: Sebuah sub-bagian dari unit kompetensi yang menggambarkan atau memerinci indikator kinerja kunci aktivitas yang diharapkan.

Etika, Hukum dan Tanggung Jawab Profesional

Apoteker praktek dalam persyaratan hukum, menunjukkan integritas profesional dan bertindak untuk menegakkan standar profesional praktek dan kode etik.

Elemen Kompetensi: persyaratan Terapkan hukum dan etika, Menegakkan dan bertindak atas prinsip etika yang akuntabilitas utama seorang apoteker adalah pasien, Menunjukkan integritas pribadi dan professional, Menunjukkan pemahaman tentang sistem perawatan kesehatan dan peran apoteker dan profesional kesehatan lain di dalamnya, Menunjukkan pemahaman tentang pentingnya dan proses pengembangan profesional yang berkelanjutan.

Unusuall Learning Profession

Dimensi baru pekerjaan kefarmasian sekarang antara lain : Asuhan Kefarmasian (Pharmaceutical Care), Farmasi Berdasarkan Bukti, Kebutuhan Menemui Pasien, Kepedulian Pada Pasien Kronis, Pengobatan Sendiri, Jaminan Mutu Pelayanan Kesehatan, Farmasi Klinis,  Kewaspadaan Farmasi.

Farmasi ditinjau dari objek materinya, memiliki kerangka dasar dari ilmu-ilmu alam; Kimia, Biologi, Fisika dan Matematika. Sedangkan ilmu farmasi ditinjau dari objek formalnya merupakan ruang lingkup dari ilmu-ilmu kesehatan. Secara historis ilmu farmasi dikembangkan dari medical sciences, yang berdasarkan kebutuhan yang mendesak perlunya pemisahan ilmu farmasi sebagai ilmu pengobatan dari ilmu kedokteran sebagai ilmu tentang diagnosis.

Secara umum farmasi terdiri dari farmasi teoritis dan farmasi praktis. Farmasi secara teoritis dibangun oleh beberapa cabang ilmu pengetahuan, yang secara garis besarnya terdiri dari farmasi fisika, kimia farmasi, farmasetika, dan farmasi sosial. Selanjutnya farmasi praktis terdiri dari dua bagian besar yakni farmasi industri, dan farmasi pelayanan.

Pertama, Farmasi Industri adalah ruang lingkup penerapan ilmu-ilmu farmasi teoritis, dan tempat pengabdian bagi ahli-ahli farmasi (farmasis) yang berorientasi pada produksi bahan baku obat, dan obat jadi, dan perkembangan selanjutnya juga meliputi kosmetika dan makanan-minuman.

Kedua, Farmasi Pelayanan yakni pengabdian disiplin ilmu farmasi (farmasis/apoteker) pada unit-unit pelayanan kesehatan (apotek, rumah sakit, badan pengawasan, dan unit-unit kesehatan lainnya). Peranan farmasis/apoteker di unit-unit pelayanan kesehatan menjadi sangat penting, dan berorientasi pada pemberian obat rasional empirik, yakni pemberian obat yang tepat dosis, tepat pasien, tepat indikasi, dan harga terjangkau

Untuk hal tersebut di atas, sangat dibutuhkan kerjasama antara farmasis/apoteker dengan pihak-pihak terkait (interdisipliner), dan didukung oleh wawasan luas yang berorientasi pada kesehatan yang paripurna dan hedonistik, produktif manusiawi, serta berwawasan lingkungan yang ekologis, bernuansa pada kesejakteraan yang universal.

Farmasis/apoteker yang berdaya intelektual dan berdaya moral haruslah menjunjung tinggi nilai-nilai keadilan dan nilai kejujuran dalam menjalankan profesinya. Setiap keputusan yang diambil, pilihan yang ditentukan, penilaian yang dibuat hendaknya selalu mengandung dimensi etika.

PRAHARA CLEOPATRA

CERPEN HADIAH IDUL FITRI UNTUK  ORANG-ORANG YANG KUCINTAI

Pagi yang indah, udara yang segar, suasana menyenangkan yang membuat kedua anak itu riang, bercanda, berkejaran, dan di sana, tak seberapa jauh dari mereka, seorang pria berdiri. Wajah yang bijaksana, sosok tubuh yang tegap, merentangkan ke dua tangannya di muka dan dengan senyum simpatik menyambut diriku yang segera berlari ke arahnya.

Stop!!!…. Stop dreaming, Cleo. Time to get up, now! Ya, ya, aku tahu semua itu tidak akan terjadi dalam waktu dekat ini. Rudi, pria yang selama ini ku harapkan jadi sosok dalam mimpi itu, ternyata lebih memilih sepupuku. Sekarang, bagaimana bisa aku tetap memimpikan semua itu?

“Wah sudah bangun, rupanya.”

Nena, teman kuliah yang kuajak ke Jakarta untuk pernikahan Rudi, terkejut melihatku yang tak seperti biasanya karena bangun sebelum alarm berbunyi.

“Jam berapa sekarang?” tanyaku.

“Jam setengah tiga. Wudhu sana!”

Aku segera berwudhu dan mempersiapkan diri untuk sholat tahajud. Keheningan sepertiga malam terakhir menambah khusuk sholat ini. Sesaat kupasrahkan diri di hadapan Ilahi. Dzikir yang mampu menenangkan hati yang bergejolak dan doa yang selalu menjadi hiburanku serta lantunan ayat-ayat Al-Qur’an yang serasa bagai simphoni di telingaku.

Adzan subuh tak jua terdengar. Kuamati suasana sekeliling. Sepi… Beberap orang tidur berdesakan di ruang tengah. Barang-barang perlengkapan pernikahan terlihat terbengkalai di beberapa tempat. Mereka sangat capek dengan kesibukan ini. Kualihkan pandangan  ke pintu kamar Shinta. Pintu kamar itu masih tertutup. Sudah empat hari dia menjalani masa pingitan. Tradisi yang aneh… .

Shinta, saudara sepupuku yang lebih dipilih Rudi sebagai calon istrinya. Semua itu membuatku kecewa. Aku yang lebih dulu tertarik pada Rudi. Seharusnya dulu aku tidak memperkenalkan mereka. Dasar bodoh !

Adzan subuh menyadarkan lamunan. Segera kupenuhi panggilan itu dan melupakan masalah sejenak.

Kesibukan pun berlanjut. Terus terang, aku tidak betah di sini. Rasa iri dan patah hati pada calon pengantin… .

“Hai, kok bengong?” suara dari belakang mengagetkanku. Shinta!

“Kamu kok berani keluar kamar?” tanyaku.

“Suntuk di kamar terus. Eh, kamu lihat Rudi, gak?”

“Rudi? Bukannya kalian tidak boleh ketemu sampai acara pernikahan besok?”

“Aku tahu, tapi…

“Udah deh. Jangan bikin perkara.”

“Tapi, Cleo.”

“Udah sana masuk kamar!”

Shinta menuruti perintahku dengan bibir manyun. Aku muak dengan keadaan ini dimana harus pura-pura baik pada Shinta hanya karena dia sepupuku. Aku tahu, apalah aku dibandingkan Shinta. Kami memang sama-sama cucu nenek dan kakek tapi tetap saja berbeda nasib. Paman Hanafi, Ayah Shinta yang cukup berada, mampu memberikan apa saja untuknya. Sedangkan aku? Mungkin itu yang membuat Rudi berpaling dariku.

“Kau tahu? Semua itu tidak benar,” seorang pria yang tidak kukenal menyelutuk tiba-tiba. Aneh, seolah dia tahu jalan pikiranku. Ku lihat wajah pria itu. Cukup tampan, tapi di mana aku mengenalnya?

“Kau tahu? Jika seseorang telah memutuskan siapakah yang akan mendampinginya, segala sesuatu seperti kecantikan, kekayaan, kedudukan dan status tidak akan masuk hitungan,” lelaki itu menguliahiku dengan kata-kata yang menurutku penuh teori. Mana ada di jaman sekarang yang sarat materialisme masih berlaku hal semacam itu?

“Aku rasa kau sudah terlalu jauh mencampuri urusanku !” Aku bersikap ketus. Dia memang tidak sopan mengingat kami tidak saling kenal.

“Maaf, namaku Levy,” dia menjulurkan tangan. Sekali lagi dia mampu menebak yang ada di benakku. Tak ada yang bisa kulakukan selain membalas niatnya berkenalan.

“Dari mana kamu tahu tentangku?” tanyaku setelah kami cukup akrab.

“Hanya menebak.”

“Menebak?”
“Dari sikapmu.”

“Sikapku? Memangnya sikapku tidak wajar? Atau… terlihat munafik?”

“Tidak,” dia mengibaskan tangannya.”Entahlah, aku cuma tahu. Itu saja.”

Levy segera meninggalkanku setelah menjawab. Aku semakin tidak mengerti. Seseorang bisa tahu isi hati orang lain hanya dengan melihat sikapnya? Ah, mana mungkin?

Akhirnya tiba juga saat itu, saat Shinta dan Rudi menjalani ijab Kabul dan aku yang tidak mampu melihat kebahagiaan mereka. Aku memutuskan untuk keluar dari ruangan yang penuh sesak dengan tamu undangan. Aku menuju ke samping rumah karena di sana terlihat Levy berdiri termenung.

“Assalamu’alaikum,” salamku padanya.

“Walaikumsalam.”

“Aku keluar rumah karena jenuh dengan banyaknya orang di sana,”kataku memulai pembicaraan.”Aku rasa aku butuh udara segar.”

“Jangan munafik. Aku tahu kau keluar karena tidak tahan dengan pernikahan mereka,” Levy menyindir. “Kau lihat rumput ini?”

Levy menunjuk pada rumput yang terbentang di bawah kami.”Kau tahu apa warnanya?”

“Hijau!” jawabku.

“Apa warna rumput di halaman rumahmu di Jogja?”

“Hijau juga?”

“Aku rasa kau sudah tahu maksud pertanyaanku.”

Aku mengangguk. Aku melepaskan sepatu dan menginjakkan kaki telanjang di atas rumput. Rasa dingin menjalar di telapak kaki. Kulihat beberapa tamu memasuki rumah… . Au! Sebuah duri menusuk telapak kakiku. Aku meringis kesakitan. Levi terkejut.

“Tidak, Aku tidak apa-apa, kok. Cuma duri,”kataku sambil memijit-mijit bagian kaki yang terkena duri lalu kukeluarkan duri itu dan mencoba berdiri kembali.

“Sebenarnya kau sudah tahu, kan resikonya sebelum memutuskan untuk mencopot sepatu dan berjalan dengan kaki telanjang di atas rumput?”

Aku mengangguk,”Aku hanya ingin merasakan dinginnya rumput ini di kakiku.”

“Pernahkah kau berpikir bahwa Shinta menikahi Rudi juga dengan resiko?”

“Resiko? Memangnya resiko apa yang harus ditempuh oleh gadis yang menikahi Rudi?”

“Semua pilihan dalam hidup ini penuh resiko, Cleo. Hanya saja kita memutuskan untuk memilih karena manfaatnya yang lebih besar dari rsikonya tapi semua itu tidak membuat resiko itu hilang, bukan?”

“Ah, aku pusing kalau ngobrol sama kamu. Kamu sok filsafat banget, sih? Apa kamu kuliah jurusan filsafat”

“Tidak, Aku sedang menempuh S2 farmasi.”

Aku heran. Cowok semuda itu sudah S2? Wah, salut deh! Tapi cara bicaranya kok seperti ini? Apa dia salah jurusan?

“Kenapa kau tidak ambil saja sisi positif dari kejadian ini.”

“Sisi positif yang bagaimana?”

“Setidaknya bukan kamu yang ada di tempat Shinta dengan kepala pusing menahan berat dari sanggul, make up maupun kebaya yang melilit erat di tubuh.”

Aku tertawa mendengar kalimat Levy. Aku mulai berpikir bahwa dia adalah penghibur yang baik.

Pertemuanku dan Levy memang terbilang aneh. Dia tiba-tiba mendekatiku saat broken heart karena Rudi, menebak semua jalan pikiranku, membuatku berpikir tentang rumput dan resiko setiap pilihan, serta mengambil sisi positif dari suatu masalah.

“Ah, kau terlalu beranggapan baik padanya,” kata Nena setiap kali ku curhat tentang Levy. “Bisa saja dia sok bijak untuk mendekatimu yang lagi broken.”

“Jangan berpikiran jelek!” aku berusaha menampik pendapat Nena meski dalam hati setuju. “Tapi… sepertinya wajah Levy tidak begitu asing? Entahlah… sepertinya kami pernah bertemu sebelumnya.”

“Di mana? Di kehidupan yang lalu?”

“Uh, ngaco!” Kami tertawa berdua.

Seiring waktu berlalu, aku semakin mengenal Levy. Ternyata dia mengambil S2 di kampusku. Kampus yang paling ngetop di kota gudeg. Terkadang kulihat dia di perpustakaan. Dia selalu menyapa setiap kami bertemu tapi kami sepertinya sama-sama tahu dan tidak saling mengganggu jika terlihat sibuk satu sama lain. Sering juga kutemukan dia sholat di masjid kampus. Dia selalu berlama-lama dengan rutinitas yang satu itu. Aku merinding setiap melihatnya begitu khusuk dengan dzikir dan doanya, seolah pasrah dengan maut yang siap menjemput.

Hari ini aku ke perpustakaan untuk mengusir rasa jenuh. Sekedar menuliskan angan dan mimpiku ke buku harian. Tentu saja tentang dua orang anak yang berlari riang di lapangan berumput hijau dan seorang pria yang berdiri tak jauh dari mereka. Dengan senyum yang hangat, mengulurkan tangan tuk menyambutku yang segera berlari ke arahnya.

“Sedang menulis apa?”

Levy mengagetkanku. Aku tidak menyadari kehadirannya karena terlalu asyik. Dia segera duduk di depanku. Kusodorkan buku harian padanya. Sesaat dia membaca.

“Bagus,” dia mulai berkomentar.”Kamu bakat jadi penulis.”

“Itu bukan bahan tulisan.”

“Lalu?”

Aku tersenyum, tidak mungkin kuakui bahwa itulah impianku selama ini.

“Kehidupan yang sederhana. Kehidupan macam inikah yang kau harapkan, Cleo?”

“Aku mulai tidak percaya semua itu.”

“Kenapa?”

“Kehidupan semacam itu hanya terjadi jika kita punya uang.”

“Begitukah anggapanmu tentang hidup?”

“Ya!” aku menjawab penuh semangat.

“Lalu bagaimana dengan cinta? Semua itu pasti terwujud bila ada cinta.”

“Hah?” aku tertawa lirih, “Levy… aku rasa kau terlalu banyak nonton film roman picisan. Di jaman sekarang, masih adakah cinta sesederhana itu?”

“Aku yakin masih ada.”

Kali ini tertawaku agak keras hingga sekelilingku memperingatkan keadaanku yang sedang berada di area tenang. Cowok di depanku ini terlalu optimis dengan keyakinannya.

“Di jaman ini tidak ada cinta buta, Levy. Seorang gadis dari keluarga kaya tidak mungkin melirik pemuda miskin, pemuda cerdas tak mungkin jatuh hati pada gadis idiot.”

Levy terdiam, aku semakin yakin dengan argumenku,”Kau tahu kisah cinta Cleopatra dan Mark Anthony?” tanyaku.

Levy mengangguk.

“Jika saja Cleopatra tidak cantik dan bukan ratu Mesir, apa mungkin Mark Anthony tergila-gila padanya dan memberontak terhadap Romawi?”

Levy tersenyum. Dengan pelan dia bicara,”Kalau pun waktu itu Cleopatra tidak cantik dan kaya, Mark Anthony akan tetap memberontak pada Romawi karean memang begitulah takdirnya. Kenapa sih kau tidak mencari contoh lain?”

Kalimat Levy terdengar menngelikan dan akhirnya ku terbengong melihat tingkahnya yang meninggalkanku begitu saja. Mungkin dia bosan dengan obrolan ini. Ku teruskan saja curhatku di buku harian.

“Bacalah buku ini!”

Levy datang lagi dan menyodorkan sebuah buku padaku. Taman orang-orang yang jatuh cinta dan memendam rindu, judul buku itu. Kemudian dia berlalu lagi. Dasar aneh!

Buku yang tebal. Kewalahan juga aku membacanya. Bukannya semakin jelas, aku semakin tidak mengerti. Menurutku buku itu menjelaskan makna cinta dengan begitu rumit. Serumit itukah cinta? Obrolan tentang cinta pun terus berlanjut. Aku bersikeras dengan pendapatku demikian juga Levy. Orang lain pasti akan mual dan muntah jika mendengar perdebatan kami. Seperti biasa tidak ada yang mau mengalah hingga kesibukanku PKL dan kesibukannya dengan tesis membuat perdebatan ini terputus.”

Setahun berlalu, Paman Hanafi mengabarkan bahwa Shinta sudah melahirkan bayi laki-laki. Wajah Shinta begitu sumringah saat aku datang menjenguk bayinya yang montok dan lucu. Rudi tidak terlihat di sana.

“Di mana Rudi?” tanyaku pada Shinta yang tengah menyusui. Aneh, wajah Shinta mendadak sayu. Tante Rubi segera menarikku keluar kamar.

“Kamu jangan tanya-tanya tentang Rudi lagi,” kata Tante Rubi.

“Lho, memangnya kenapa?”

“Pernikahan mereka kurang harmonis. Pertengkaran demi pertengkaran terjadi dan selalu diakhiri dengan Rudi yang memukul Shinta.”

Deg! Tiba-tiba anganku melayang pada Levy, kata-katanya tentang rumput dan resiko setiap pilihan terngiang lagi di telingaku.

“Ngomong-omong, bagaimana persahabatanmu dengan Toni?” tante Rubi membuyarkan lamunanku.

“Toni?”

“Iya! Toni Syahlevy.”

“Toni… Syah… Levy?…. Levy?!”

“Iya, dia itu anak Pak Johan, tetangga kita waktu di Malang dulu. Waktu kalian masih kecil, Toni itu suka mengganggumu sampai kau menangis, kan?”

Kata-kata tante Rubi mampu menjawab pertanyaan yang selama ini mengganjal di hati. Pantas saja aku merasa wajah levy tidak asing. Sosok bocah laki-laki yang selalu menarik rambutku hingga ku menjerit kesakitan, berkelabat di anganku. Semuanya semakin jelas. Sungguh aku menikmati persahabatanku dengannya tapi bukan karena aku naksir atau karena dia tertarik padaku. Aku tahu tidak ada persahabatan antara pria dan wanita. Tapi entahlah?

“Aku akan pergi jauh,”kata Levy di sekian kalinya kami bertemu.

“Kemana?” tanyaku.

“Ke tempat di mana rasa ikhlas menjadi raja, ketulusan sebagai permaisuri dan kemanusiaan adalah hukum yang berlaku. Tempat di mana pamrih terpinggirkan, ambisi terpelanting, kejujuran diunggulkan.”

“Memangnya ada tempat seperti itu?”

“Bukankah semua kitab suci di muka bumi ini menjanjikan tempat itu? Banyak nama yang diberikan, seperti nirwana, sorga… atau… heaven.”

“Jangan bilang kalau kau akan…

“Kenapa? Bukankah semua orang akan kesana? Hanya waktu dan caranya yang berbeda.”

Aku tidak suka dengan tingkah Levy. “Kau membuatku takut. Kenapa kau mengungkap kematian dengan kata-kata indah?”

“Good bye, Cleo… .”

“Levy?” aku memanggilnya pelan tapi dia tidak peduli. Dia berpaling, meninggalkanku dengan sejuta pertanyaan yang tak terjawab. Kenapa harus kematian?

Gundukan tanah bernisan di depanku masih berwarna merah. Jasad Levy terbaring tenang di dalamnya. HIV-Aids menggerogoti tubuh itu sebelumnya. Perkataan orang-orang tentang Levy yang mengidap penyakit itu karena tranfusi darah mampu menangkis pikiran buruk di otakku tentang sebab-musabab Levy terkena penyakit mematikan itu. Aku merasa kerdil di depan batu nisan itu. Levy yang begitu optimis dengan hidup dan cinta walau pun umurnya tidak panjang. Sungguh beda denganku yang selalu menyalahkan nasib, menyia-nyiakan cinta yang selama ini berada di sekelilingku hanya untuk sebuah cinta yang tak mungkin ku miliki.

Tanpa ku sadari, dia telah menjadikanku obyek dakwah, tentu saja dengan kata-katanya yang sukar dicerna. “Good bye, Cleo,” kalimat terakhir yang dia ucapkan saat perpisahan itu. Begitu singkat, tak serumit kalimat-kalimat yang selalu dia katakan tentang cinta dan hidup. Begitu singkat, sesingkat kehidupan yang di jalaninya.

Namun kehidupan tetap berlanjut bagiku. Mimpi itu pun masih menghiasi setiap tidur, tentang dua orang anak yang berlarian riang di lapangan rumput dan seorang pria yang berdiri tak jauh dari mereka. Dengan tersenyum, direntangkanlah tangannya ke muka untuk menyambutku yang segera berlari ke arahnya.

THE HOSPITAL

Pharmacist on The Duty (Part 2)

Kesibukan para staf di instalasi farmasi tersebut berakhir jam 12 malam, alhasil semua orang bekerja masing-masing 2 sift pada hari itu. Lisa melihat para stafnya yang kelelahan mulai membuka box makanan yang sengaja dia pesan untuk mereka pada malam itu. Di gudang terlihat mereka bercengkrama, sambil mengangkat gelasnya, Lisa mengumumkan sesuatu,”Saya berterimakasih atas kerjasamanya. Percayalah, semua ini kita lakukan untuk kemajuan instalasi kita. Data inilah yang nantinya dijadikan evaluasi kinerja kita selama ini.”

“Kinerja kita? Bukankah kau seharusnya menyebut itu kinerja kami? Mengingat anda baru satu hari kerja di sini,” salah seorang asisten apoteker protes. Viona yang mendengar hal tersebut mengulum senyum. Dalam hati dia menunggu apa yang akan dikatakan oleh Lisa menanggapi protes Ridwan, asisten apoteker itu.

Lisa menghela nafas,”Ya, kau betul, seharusnya aku menyebut ini sebagai kinerja kalian. Ya, kau betul, aku memang baru sehari kerja di sini, lalu kenapa? Apakah waktu sehari itu tidak begitu berharga untuk dianggap kinerja?”

Ridwan kebingungan dengan ungkapan Lisa. Tapi yang lainnya tidak perduli, mau dianggap kinerja kek, enggak kek, yang penting kesibukan hari ini telah rampung. Mereka pun sangat senang Lisa mau berbaik hati memesankan menu makanan yang enak-enak. Itu menandakan kemurahhatian kepala instalasi farmasi yang baru itu.

Lisa memandang ke arah Viona. Viona yang merasa diperhatikan jadi salah tingkah, lebih-lebih ketika Lisa mendekatinya. Sambil tersenyaum, Lisa mengulurkan tangan untuk berjabat tangan, mau tak mau viona harus membalas jabat tangan itu.

“Bisa kita bicara di ruanganku sebentar?” pinta Lisa.

Viona terdiam. Dia hanya menurut saat Lisa merangkulnya untuk memasuki ruang kerja Lisa.

“Silahkan duduk,” pinta Lisa pada Viona ketika mereka telah memasuki ruangan kerja Lisa.

Viona menurut, sementara Lisa mulai menduduki kursi kerjanya. Kursi itu, kursi yang selama bertahun-tahun di duduki oleh Pak Restu sebagai kepala instalasi farmasi, dan kini seorang apoteker baru memimpin, berusaha menilai segala hal dalam instalasi ini, apakah ini masuk akal? Seseorang yang benar-benar asing merasa tahu betul akan instalasi ini. Viona sibuk dengan pikiran itu.

Lisa mulai bicara, “Viona, hanya kau dan aku apoteker di instalasi ini, karena itu aku sangat mengharapkan kerja sama darimu.”

Lisa tersenyum,”Aku tidak tahu apa yang dikatakan kakakmu, Wahyu padamu.”

Viona terkejut. Dari mana Lisa tahu tentang kakaknya itu yang menjanjikan kedudukan pak Restu padanya.

“Dan aku juga tidak tahu yang dijanjikan Dito padamu, tapi aku mohon kerja samamu untuk memajukan instalasi ini, bukankah teman sejawat adalah saudara kandung?”

Lisa tersenyum. Viona membalas senyum itu walau sedikit terdapat gurat paksaan di senyumannya.

“Nah, sekarang kau boleh pulang, aku tahu kau lelah,”kata Lisa.

—BERSAMBUNG—

REVIEW OF BLUE OCEAN STRATEGY, W. CHAN KIM,ET AL, CHAPTER 4

C H A P T E R 4

Focus on the Big Picture, Not the Numbers

YOU NOW KNOW THE PATHS to creating blue oceans. The next question is, How do you align your strategic planning process to focus on the big picture and apply these ideas in drawing your company’s strategy canvas to arrive at a blue ocean strategy? Think of a typical strategic plan. It starts with a lengthy description of current industry conditions and the competitive situation. Next is a discussion of how to increase market share, capture new segments, or cut costs, followed by an outline of numerous goals and initiatives.If you ask companies to present their proposed strategies in no more than a few slides, it is not surprising that few clear or compelling strategies are articulated. It’s no wonder that few strategic plans lead to the creation of blue oceans or are translated into action. This brings us to the second principle of blue ocean strategy: Focus on the big picture, not the numbers. This principle is key to mitigating the planning risk of investing lots of effort and lots of time but delivering only tactical red ocean moves. This approach consistently produces strategies that unlock the creativity of a wide range of people within an organization, open companies’ eyes to blue oceans, and are easy to understand and communicate for effective execution.

Focusing on the Big Picture

As previous chapters reveal, drawing a strategy canvas does three things. First, it shows the strategic profile of an industry by depicting very clearly the factors (and the possible future factors) that affect competition among industry players. Second, it shows the strategic profile of current and potential competitors, identifying

which factors they invest in strategically. Finally, it shows the company’s strategic profile—or value curve—depicting how it invests in the factors of competition and how it might invest in them in the future. As discussed in chapter 2, the strategic profile with high blue ocean potential has three complementary qualities: focus, divergence, and a compelling tagline. If a company’s strategic profile does not clearly reveal those qualities, its strategy will likely be muddled, undifferentiated, and hard to communicate. It is also likely to be costly to execute.

Drawing Your Strategy Canvas

Drawing a strategy canvas is never easy. Even identifying the key factors of competition is far from straightforward. As you will see, the final list is usually very different from the first draft.

Step 1: Visual Awakening

A common mistake is to discuss changes in strategy before resolving differences of opinion about the current state of play. Another problem is that executives are often reluctant to accept the need for change; they may have a vested interest in the status quo, or they may feel that time will eventually vindicate their previous choices. Fortunately, we’ve found that asking executives to draw the value curve of their company’s strategy brings home the need for change. It serves as a forceful wake-up call for companies to challenge their existing strategies.

Step 2: Visual Exploration

Getting the wake-up call is only the first step. The next step is to send a team into the field, putting managers face-to-face with what they must make sense of: how people use or don’t use their products or services. This step may seem obvious, but we have found that managers often outsource this part of the strategy-making process. They rely on reports that other people (often at one or two removes from the world they report on) have put together. A company should never outsource its eyes. There is simply no substitute for seeing for yourself. Great artists don’t paint from other people’s descriptions or even from photographs; they like to see the subject for themselves. The same is true for great strategists.

Step 3: Visual Strategy Fair

After two weeks of drawing and redrawing, the teams presented their strategy canvases at what we call a visual strategy fair. the kinds of people the managers had met with during their field trips, including noncustomers, customers of competitors, In two hours, the teams presented, They were given no more than ten minutes to present each curve, on the theory that any idea that takes more than ten minutes to communicate is probably too complicated to be any good. The pictures were hung on the walls so that the audience could easily see them. After strategies were presented, each judge—an invited attendee—was given five sticky notes and told to put them next to his or her favorites. As the teams synthesized the judges’ common likes and dislikes, they realized that fully one-third of what they had thought were key competitive factors were, in fact, marginal to customers. Another one-third either were not well articulated or had been overlooked in the visual awakening phase. Following the strategy fair, the teams were finally able to complete their mission. More important, the managers were now in a position to draw a future strategy that would be distinctive as well as speak to a true but hidden need in the marketplace. Which one eliminated? Which one reduced? Which one raised? And which one created?

Step 4: Visual Communication

After the future strategy is set, the last step is to communicate it in a way that can be easily understood by any employee.  EFS distributed the one-page picture showing its new and old strategic profiles so that every employee could see where the company stood and where it had to focus its efforts to create a compelling future. The senior managers who participated in developing the strategy held meetings with their direct reports to walk them through the picture, explaining what needed to be eliminated, reduced, raised, and created to pursue a blue ocean.

Visualizing Strategy at the Corporate Level

Visualizing strategy can also greatly inform the dialogue among individual business units and the corporate center in transforming a company from a red ocean to a blue ocean player. When business units present their strategy canvases to one another, they deepen their understanding of the other businesses in the corporate portfolio. Moreover, the process also fosters the transfer of strategic best practices across units.

Using the Strategy Canvas

Do your business unit heads lack an understanding of the other businesses in your corporate portfolio? Are your strategic best practices poorly communicated across your business units? Are your low-performing units quick to blame their competitive situations for their results? If the answer to any of these questions is yes, try drawing, and then sharing, the strategy canvases of your business units.

Using the Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map

Visualizing strategy can also help managers responsible for corporate strategy predict and plan the company’s future growth and profit. A useful exercise for a corporate management team pursuing profitable growth is to plot the company’s current and planned portfolios on a pioneer-migrator-settler (PMS) map. For the purpose of the exercise, settlers are defined as me-too businesses, migrators are business offerings better than most in the marketplace, and pioneers are the only ones with a mass following of customers. If both the current portfolio and the planned offerings consist mainly of settlers, the company has a low growth trajectory, is largely confined to red oceans, and needs to push for value innovation. Although the company might be profitable today as its settlers are still making money, it may well have fallen into the trap of competitive benchmarking, imitation, and intense price competition. If current and planned offerings consist of a lot of migrators, reasonable growth can be expected. But the company is not exploiting its potential for growth, and it risks being marginalized by a company that value-innovates. In our experience the more an industry is populated by settlers, the greater is the opportunity to value-innovate and create a blue ocean of new market space.

Overcoming the Limitations of Strategic Planning

It should have a creative component instead of being strictly analysis-driven, and it should be more motivational, invoking willing commitment, than bargaining-driven, producing negotiated commitment. Drawing a strategy canvas and a PMS map is not, of course, the only part of the strategic planning process. At some stage, numbers and documents must be compiled and discussed. But we believe that the details will fall into place more easily if managers start with the big picture of how to break away from the competition. The methods of visualizing strategy proposed here will put strategy back into strategic planning, and they will greatly improve your chances of creating a blue ocean.

REVIEW OF BLUE OCEAN STRATEGY, W. CHAN KIM,ET AL, CHAPTER 3

C H A P T E R 3

Reconstruct Market Boundaries

THE FIRST PRINCIPLE of blue ocean strategy is to reconstruct market boundaries to break from the competition and create blue oceans. This principle addresses the search risk many companies struggle with.

In conducting our research, we sought to discover whether there were systematic patterns for reconstructing market boundaries to create blue oceans. And, if there were, we wanted to know whether these patterns applied across all types of industry sectors—from consumer goods, to industrial products, to finance and services, to telecoms and IT, to pharmaceuticals and B2B—or were they limited to specific industries? We found clear patterns for creating blue oceans. Specifically, we found six basic approaches to remaking market boundaries. We call this the six paths framework. These paths challenge the six fundamental assumptions underlying many companies’ strategies. These six assumptions, on which most companies hypnotically build their strategies, keep companies trapped competing in red oceans. Specifically, companies tend to do the following:

• Define their industry similarly and focus on being the best within it

• Look at their industries through the lens of generally accepted strategic groups (such as luxury automobiles, economy cars, and family vehicles), and strive to stand out in the strategic group they play in,

• Focus on the same buyer group, be it the purchaser (as in the office equipment industry), the user (as in the clothing industry), or the influencer (as in the pharmaceutical industry)

• Define the scope of the products and services offered by their industry similarly

• Accept their industry’s functional or emotional orientation.

• Focus on the same point in time—and often on current competitive threats—in formulating strategy.

To break out of red oceans, companies must break out of the accepted boundaries that define how they compete. Instead of looking within these boundaries, managers need to look systematically across them to create blue oceans. They need to look across alternative industries, across strategic groups, across buyer groups, across complementary product and service offerings, across the functional-emotional orientation of an industry, and even across time.

Path 1: Look Across Alternative Industries

In the broadest sense, a company competes not only with the other firms in its own industry but also with companies in those other industries that produce alternative products or services. Alternatives

are broader than substitutes. On the other hand, alternatives include products or services that have different functions and forms but the same purpose. What are the alternative industries to your industry? Why do customers trade across them? By focusing on the key factors that lead buyers to trade across alternative industries and eliminating or reducing everything else, you can create a blue ocean of new market space.

Path 2: Look Across Strategic Groups Within Industries

Just as blue oceans can often be created by looking across alternative industries, so can they be unlocked by looking across strategic groups. In most industries, the fundamental strategic differences among industry players are captured by a small number of strategic groups. Strategic groups can generally be ranked in a rough hierarchical order built on two dimensions: price and performance. The key to creating a blue ocean across existing strategic groups is to break out of this narrow tunnel vision by understanding which factors determine customers’ decisions to trade up or down from one group to another.

Path 3: Look Across the Chain of Buyers

In most industries, competitors converge around a common definition of who the target buyer is. In reality, though, there is a chain of “buyers” who are directly or indirectly involved in the buying decision. The purchasers who pay for the product or service may differ from the actual users, and in some cases there are important influencers as well. Although these three groups may overlap, they often differ. When they do, they frequently hold different definitions of value. Individual companies in an industry often target different customer segments, But an industry typically converges on a single buyer group. Challenging an industry’s conventional wisdom about which buyer group to target can lead to the discovery of new blue ocean. By looking across buyer groups, companies can gain new insights into how to redesign their value curves to focus on a previously overlooked set of buyers. Many industries afford similar opportunities to create blue oceans. By questioning conventional definitions of who can and should be the target buyer, companies can often see fundamentally new ways to unlock value. What is the chain of buyers in your industry? Which buyer group does your industry typically focus on? If you shifted the buyer group of your industry, how could you unlock new value?

Path 4: Look Across Complementary Product and Service Offerings

Few products and services are used in a vacuum. In most cases, other products and services affect their value. But in most industries, rivals converge within the bounds of their industry’s product and service offerings. Untapped value is often hidden in complementary products and services. The key is to define the total solution buyers seek when they choose a product or service. A simple way to do so is to think about what happens before, during, and after your product is used. What is the context in which your product or service is used? What happens before, during, and after? Can you identify the pain points? How can you eliminate these pain points through a complementary product or service offering?

Path 5: Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers

Competition in an industry tends to converge not only on an accepted notion of the scope of its products and services but also on one of two possible bases of appeal. Some industries compete principally on price and function largely on calculations of utility; their appeal is rational. Other industries compete largely on feelings; their appeal is emotional. Yet the appeal of most products or services is rarely intrinsically one or the other. Rather it is usually a result of the way companies have competed in the past, which has unconsciously educated consumers on what to expect. Companies’ behavior affects buyers’ expectations in a reinforcing cycle. No wonder market research rarely reveals new insights into what attracts customers. Industries have trained customers in what to expect. When surveyed, they echo back: more of the same for less. When companies are willing to challenge the functional emotional orientation of their industry, they often find new market space. We have observed two common patterns. Emotionally oriented industries offer many extras that add price without enhancing functionality. Stripping away those extras may create a fundamentally simpler, lower-priced, lower-cost business model that customers would welcome. Conversely, functionally oriented industries can often infuse commodity products with new life by adding a dose of emotion and, in so doing, can stimulate new demand. Does your industry compete on functionality or emotional appeal? If you compete on emotional appeal, what elements can you strip out to make it functional? If you compete on functionality, what elements can be added to make it emotional?

Path 6: Look Across Time

All industries are subject to external trends that affect their businesses over time. Think of the rapid rise of the Internet or the global movement toward protecting the environment. Looking at these trends with the right perspective can show you how to create blue ocean opportunities. Most companies adapt incrementally and somewhat passively as events unfold. Whether it’s the emergence of new technologies or major regulatory changes, managers tend to focus on projecting the trend itself. That is, they ask in which direction a technology will evolve, how it will be adopted, whether it will become scalable. They pace their own actions to keep up with the development of the trends they’re tracking. But key insights into blue ocean strategy rarely come from projecting the trend itself. Instead they arise from business insights into how the trend will change value to customers and impact the company’s business model. By looking across time—from the value a market delivers today to the value it might deliver tomorrow managers can actively shape their future and lay claim to a new blue ocean. Looking across time is perhaps more difficult than the previous approaches we’ve discussed, but it can be made subject to the same disciplined approach. We’re not talking about predicting the future, something that is inherently impossible. Rather, we’re talking about finding insight in trends that are observable today.

Three principles are critical to assessing trends across time. To form the basis of a blue ocean strategy, these trends must be decisive to your business, they must be irreversible, and they must have a clear trajectory. Many trends can be observed at any one time— for example, a discontinuity in technology, the rise of a new lifestyle, or a change in regulatory or social environments. But usually only one or two will have a decisive impact on any particular business. And it may be possible to see a trend or major event without being able to predict its direction. What trends have a high probability of impacting your industry, are irreversible, and are evolving in a clear trajectory? How will these trends impact your industry? Given this, how can you open up unprecedented customer utility?

Conceiving New Market Space

By thinking across conventional boundaries of competition, you can see how to make convention-altering, strategic moves that reconstruct established market boundaries and create blue oceans. The process of discovering and creating blue oceans is not about predicting or preempting industry trends. Nor is it a trial-and-error process of implementing wild new business ideas that happen to come across managers’ minds or intuition. Rather, managers are engaged in a structured process of reordering market realities in a fundamentally new way. Through reconstructing existing market elements across industry and market boundaries, they will be able to free themselves from head-to-head competition in the red ocean